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2022年私域流量大会上, 天虹股份灵智数科总经理 徐灵娜以《1年20亿增量背后,天虹私域的发展历程解析》为题 ,分享了天虹“冰面下的动作”。

如果要为实体零售的数字化转型寻找一个标杆,天虹是一个不错的选择。

一年增量20亿 ,这是天虹经历数字化转型后,给出的成绩单。天虹是一个拥有过百商超的传统实体零售企业,但称之为“数字化新零售”的标杆式企业,也并不过分。

实际上,在实体商超转型数字化的进程中,天虹是起步比较早的企业,在2013年就已经开始探索,到目前, 天虹也已走出了一条自己的数字化之路。

作为先驱者,自然也有企业想“摸着天虹过河”。

不过在和天虹同类型的企业交流时,有些企业也反映:照着天虹的APP和小程序全面复制,停车、优惠券、拼团……这些 天虹有的功能他们也都有,但就是销售额上不去。

其实天虹在APP中呈现的,只是其数字化成果的冰山一角。那些在“冰面下的动作”,才是支撑起天虹数字化进程的中坚力量。

2022年私域流量大会上, 天虹股份灵智数科总经理 徐灵娜以《1年20亿增量背后,天虹私域的发展历程解析》为题 ,分享了天虹“冰面下的动作”。

新知达人, 人口红利不复存在,天虹如何驱动5万导购带来一年20亿增量?
01

战略转变:从经营「场」到经营「人」

先来了解一下天虹对“线上增量”的定义—— 「跨时空增量」

天虹的线下实体门店的营业时间为朝九晚十,但在所有的订单中,大约有20%的销售额,是来自晚十点闭店后到次日九点前这一时间段,天虹将之定义为跨时间增量。

一个实体门店通常至多覆盖周围三到五公里的商圈,线上的订单能够突破这个地域限制,但天虹有45%的销售额,跨过了实体门店传统意义上覆盖的商圈,卖到了全国各地,这个被称为跨空间的增量。

新知达人, 人口红利不复存在,天虹如何驱动5万导购带来一年20亿增量?
跨时空的增量,说明这部分收益只能是由布局线上带来的 。在这个定义下,天虹的增量超过了20亿元。

实体零售其实有着很大的惯性。

比如在五年前,门店销售额明显回落时,调改下品牌、装修升级或者提升员工服务后,销售额就会明显的回涨;但在近两年,即使用过往的这套方法做调改,销售额也不会明显 提升,这就需要打破惯性,在战略、思维上去转变。

可能有些实体零售也做了社群、小程序的尝试,这只能表明你在战术上重视了数字化转型和私域,但不一定在战略上重视。

天虹把数字化作为公司的三大战略 之一推进,从商业模式上去迭代,从位置为王到流量为王,到私域3.0时代的用户为王。经营的核心也从经营货和场,到了 经营「人」——形成导购服务顾客的闭环。

天猫、京东、抖音这些互联网平台,确实对线下实体造成了降维打击,但实体也有实体的优势。 天虹线下200多个商超门店,一天内就有100万客流进店。 其实天虹做的,就是留住这部分流量:

用5万导购连接了1500万会员。

经营「人」的核心,就是与顾客建立连接后,去影响顾客。其 关键点不只是建立连接,还在于如何去影响顾客?

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这包含了两个方向:

一是为顾客提供情绪价值。 顾客进店,如果只把顾客当成韭菜,或者商超手上的私域,这就很难让顾客带来持续的价值输出。

要珍惜眼前人,把流动的流量变成留下来的流量。人抓住了以后,就可以用更加贴近人心的方式,用一些更有温度、更智能的方式去抓住顾客的心。

人口红利的时代,已经不复存在,这个时候比拼的就是人心, 哪个企业能为顾客提供更好的服务,产生更多的情绪价值,才能握住顾客,才能为企业创造更多的可能。

二是形成导购服务顾客的闭环。 导购才是那个了解品牌、直面顾客,实际承担卖货责任的人。

换句话说,顾客能不能感受到你提供的情绪价值,很大程度上依赖导购能否呈现出来。从这个角度来看,导购更像是KOC,对顾客的消费决策起着重大的影响。

天虹也正是从这个角度出发,通过为导购赋能, 将导购打造成KOC去服务顾客 理论到位,但经营「人」所面临的问题却十分尖锐:

天虹商超内的导购,都分属于各自的品牌,那就会牵扯到流量分配的利益问题,流量的归属权究竟如何划分?
导购对数字化、线上运营的经验参差不齐,怎么保证他们跟得上天虹的数字化步伐?
既然是品牌的导购,他们为什么要听从商场的安排?

与品牌共享私域流量,用游戏化的方式拆解私域运营链路,以及对导购的养成式激励 :这些就是天虹给出的答案。

02

天虹生态私域:品牌、导购与商超的共赢

私域流量的分配是利益问题。 商超实体作为渠道和平台方,一定不能只建自己的私域,而不管品牌的死活。

在早期经营的一个阶段,天虹商超内的品牌,不允许放品牌的二维码,也不允许把顾客引导到自己的小程序商城里面,但这样做的结果却是两败俱伤。

品牌也有全渠道、数字化和线上线下一体化的需求,商超不能忽视这种需求,更需要思考如何用疏通的方式,实现品牌和商场之间的共赢。

天虹给出的答案是 「生态私域」 ——它至少要解决品牌、导购、商超三方的需求。

首先就要解决流量归属权的问题,天虹选择将数据和会员共享给品牌。

顾客在添加天虹内各品牌导购的微信后,他既是品牌的会员,同时也是商场的会员,这就是 「一码双会员」 的概念。

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这既满足了品牌做线上线下私域一体化的需求,也保证了天虹客户资产不流失。

在这个概念下,天虹再去为品牌和导购提供系统化的工具,来帮助他们更好的连接用户、影响用户,就实现了生态私域下三方的共赢。

03

5 连接1500万:让每个导购都成为KOC

前文也提到,导购才是那个了解品牌、直面顾客,且实际承担卖货责任的人。

天虹内的导购,是一种 KOC式的导购:强调贴近消费者的人设,突出真实感、信任感。 为此,天虹也设计了一套从连接到转化的全链路,来支撑导购成为KOC。

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但一个传统的导购又该如何面对这个复杂的链路?

天虹推出了四个工具, 新手任务、全生命周期顾客管理、社群自动化任务、部分手动分发任务 ,来为导购转型赋能,协助他们实现私域运营链路的闭合。

①新手任务

打过游戏的朋友可能比较清楚,游戏不会设置专员去教玩家学习怎么打游戏,取而代之的是游戏里步骤、奖励分明的交互。

刚进入游戏的小白,系统会给一个新手任务,当小白完成这几个动作,他就会得到一些奖励,也能学到游戏的玩法、规则,游戏就可以开始了。

天虹就把游戏的概念,带入到新手导购的赋能上面。

导购打开企业微信的时候,就会弹出来今天的新手任务:学会设置一个朋友圈封面,学会加三个好友,学会发一条朋友圈。当新手导购做完这些任务后,他的小白进阶之路就开始了。

当后台链路非常复杂的时候,就可以用直白的“傻瓜式”前端。 企业不需要再用专人去培训员工,新人打开手机就可以做到这个事情。

②全生命周期管理

在顾客与导购初次建立连接后,天虹制订了一个28天忠诚顾客养成习惯,每7天作为一个节点,有不同的任务分发给导购。

比如第一个阶段加好友送出见面礼、新人7日福利+邀请进入社群……在这些基础节点上,还可以再新增自定义节点。

实际上,每位顾客全生命周期的各个节点,天虹在后台系统都已经设置好了,顾客生日、金卡升级、积分到期、优惠券过期……这些关键的节点,系统都会提醒导购进行跟进。

导购只需要打开手机点点就可以了,不需要去分辨,今天到底哪5个顾客做生意,哪5个顾客已经沉睡,我要发什么内容。

这提高了 导购去跟进顾客的效率 ,所以天虹能够用5万导购,去连接1500万会员。

③社群任务

在1V1的服务模式外,天虹还为导购补充了社群体系。

社群内也会设计一些任务,比如某位客户已经进群100天了;或者社群专属的券、专属的码、专属的活动等。

这些社群,天虹都为其贴上了标签,每个群里面分发的内容都是总部已经设计好,在每个节点里面都是不一样的内容。

通过群专属抽奖、群专属优惠券、群内日常游戏等特定的社群任务,就能 以相对简单的方式,激发社群的活力,实现社群的千城千面。

④手动分发任务

当然,也有导购1V1服务或是社群都无法覆盖的情况。

比如今天突降暴雨,商场没有人,商超想来一个暴雨期间的导购线上分销大赛,就可以在后台直接设置好这个活动,立马就可以传达给商超内的所有导购。

导购可以领取这些手动分发的任务,去做顾客的触发等动作。做到这些任务之后,他就可以获得额外的奖励。

在拆解天虹如何为导购赋能的过程中,不难发现, 天虹一直在用数字化工具,去降低私域运营的难度。

游戏化的导购赋能模型,让处在执行层面的导购,能够轻松地完成天虹规划好的私域运营全链路。这或许也是天虹数字化能够持续推进的重要原因。

04

成式激励,激活导购

如果说游戏化的导购赋能模型解决的是“能不能”的问题,那 导购的激励机制,就是解决“做不做”的问题。

拆解后的私域运营全链路,确实变得更简单了,但导购并不一定有动力去做,简单的东西他可以选择不做。

天虹在游戏化的呈现背后,还配合了任务完成的奖励,这才能让导购的热情得到充分的激发。

①金币与经验:任务的实时反馈

导购完成新手任务、社群任务等任务后,都会获得一些“金币”和“经验”,金币可以兑换礼物,经验可以提升段位。

有些品牌也会结合这种模式,根据不同的导购段位,确定不同的底薪;导购拿到更高的金币数后,提成也会更高,还可以去兑换权益、兑换商品。

天虹也设置了多种类型的数据看板、数据类消息:实时的导购排名信息,每个导购都可以看见;这些信息也会发给不同权限的品牌商和天虹的管理员,他们也可以根据这些数据去做跟进,为导购进一步赋能。

比如,一位导购打开手机发了一条朋友圈,发出10分钟后系统就会提示,刚刚发的朋友圈,80个人点进商品链接,50个人点赞,30个人加购物车,最终10个人完成了购买,产生了3千元的销售额,提成是300块。

当导购看到这一系列的消息推送的时候,他就会觉得我刚刚的动作非常值得。

因为有这样实时的反馈,导购就会觉得特别有意思,完成任务的积极性也就越高。

②榜样的力量

不要去给导购画饼,而是要让他看见真的有人做到了。

例如,天虹一位佰草集的导购,一周内将一款面膜卖出了5000多盒,卖到了全国所有的省市,是同期其他导购的7倍,她的收入也是翻了数倍。她的成绩和方法就可以展示给所有导购。

新知达人, 人口红利不复存在,天虹如何驱动5万导购带来一年20亿增量?
天虹前期重点扶持了30个明星导购,把这些明星导购的成绩拍成视频,在台上给他们颁奖,让他们现身说法。很多导购会发现,这些明星导购可能就在我隔壁柜台,他可以办到那我也能做到。

天虹正是用这种方式,从30个明星导购开始,到现在5万个导购都具备了线上开单的能力。企业不需要“ 画饼”,而是要让导购实实在在地看到,有能人办到,他才会相信这件事情是有价值的。

③专属链接,固定收益

天虹导购在销售时,都有自己的专属链接,通过该链接产生的销售额,直接与导购挂钩。

刚才提到,天虹的导购几乎100%都有了线上开单的能力,这也让天虹开展直播业务顺利了许多。

在天虹生态私域里的品牌,跟天虹做一场直播,不需要坑位费,也不需要额外的扣点,就能够实现直播一两个小时,做到100万、200万以上的销售额。

连接1500万私域的导购,正是其中关键的一环。

天虹做一场直播,是全国齐步走 ,每个社群都在转发这场直播。

但是通过社群内连接进入直播间所产生的销售额,是算在门店、品牌和导购身上的,所以大家就会愿意去做这个事情。

新知达人, 人口红利不复存在,天虹如何驱动5万导购带来一年20亿增量?
天虹通过私域社群、私域直播的方式,不需要多花一分钱,也不需要多招主播,只需要内部员工就能够达成较高销售额,通过这样的方式,天虹单日直播销售额最高超过了3000多万。

不管在何种销售场景,导购的收益都能够得到保证,他们自然也乐意去配合天虹的活动。

总结

天虹能够实现线上销售额的持续增长,就是因为在销售完成后,还在不断地做客户的精细化的运营,产出更多的有价值的内容。

与品牌、导购、商超共建生态私域,用游戏化的方式拆解私域运营链路,以及对导购的养成式激励 ……天虹走出了一套专属的私域运营模型。

天虹并非不可复制,但更多人只看到了他表面的改动,却忽略了“冰面下的动作”——这些才是天虹能够实现数字化转型的关键所在。

天虹的成功,说明实体零售去做私域,是更加有效、更有机会能够成功的。 如果不愿意从底层去改变,打破固有的认知,很难去练就线上线下一体化的全链路能力。

注:文/阿龙,文章来源:私域流量观察,本文为作者独立观点,不代表圈量立场。

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