以下为「数字化茶室 · 走进泛私域」系列直播第五期文字回顾——

本期关键词： 门店 流量 企业微信 数据驱动 消费场景

01

基于生鲜、餐饮的行业特点， 如何做私域

当下生鲜、餐饮连锁行业的私域玩法，基本上都是线上线下共存的布局，无论是线上电商还是线下门店，有各自有其天然的优点和缺点。以电商平台为例，平台属于聚集的公域，相对更热闹一些；然而收费逻辑往往是CPS逻辑，即不分新客老客，都在收平台费用。线下的流量逻辑则是买或租门店已经掏出了一笔固定费用，不稳定的在于这个地域的流量是多是少，线下企业的一个杠杆在于可以把整个流量的价值更大化，也即尽可能把顾客LTV拉长。

这是原来线下所不擅长的，因为以往的线下门店属于“坐商”，意味着顾客离了店，商家就做不到主动接触顾客了。 现在的线下结合了线上的私域能力后，实际上是把品牌变成了“坐商”加“行商”，因此私域对线下门店的影响和赋能是非常强大的。

以生鲜和餐饮行业为例，一个很明显的特点在于有实体店面，存在在店的场景，也有到店的场景，还有线上的场景。

三者如何细分呢？

首先是 在店 的场景，举个例子，生鲜行业的数字化可以做到以预包装加自助购的形式，商家提前将商品称好重量，然后把商品单价、重量都体现在物品码上，消费者通过扫码就可以看到总金额并决定要不要购买。

而 到店 的场景，则是一些稀缺或保质要求较高的生鲜水果，门店不一定会有现货和库存，消费者需要提前在线上预约，次日或约定时间去门店提货。比如星巴克最近的星冰粽，就需要消费者提前在线上购券，预约相应的门店，然后到店取货。

还有一种情况，就是 线上 的场景。消费者在线上以外卖形式下单，以门店半径约3公里的覆盖能力为体现，为消费者配货。

在店、到店、线上的三个场景下，已经具备了交易能力，但如何在交易能力之上去引导消费者留资、复购，是至关重要的能力。

以百果园为例，企业微信为百果园这样的生鲜连锁品牌提供了什么额外的能力呢？

姚杨提到，首先企微提供了多种多样的触达渠道，比如朋友圈、群聊、私聊；而这三个渠道都可以串联到百果园的购物小程序。而这三个渠道本身又 具备了相应的内容属性 ，包括文字、图片、视频等，细分研究下来，这三个渠道又有不同的特殊属性。

以 群聊 为例，适合客单价较低的转化，通过不断在群里发商品信息，以流量逻辑去提升转化率。低客单价的交易不会针对每一个消费者去做太深入的互动，而群聊相比朋友圈的入侵性也较低一些。

朋友圈 不建议卖货，可以发一些企业文化、价值观相关的动态或生活理念等，同时做一些种草的动作。等到消费者从某个种草中进行了拔草，下一步就是在私聊、群聊或小程序进行消费步骤，一整个的销售闭环就完成了。

私聊场景 不建议过分频繁，适合在消费者下单后，告知消费者需要注意什么、或单子履约过程中出现了什么以外，等等一些比较具象的业务场景，是可以在私聊完成的。

因此， 企业微信的整个私域体系核心在于实现了把多方触达能力放在不同的场景，达到因地制宜的效果，把这个工具利用好了，就能延伸了门店的触达能力。

姚杨认为餐饮连锁相比生鲜连锁，多了很多细分导致特点不一样。比如一些特色性的餐饮，人均上百的，消费者基本上不会天天去吃，甚至一两个月才去一次。这类的私域难做的地方在于频次太低，加上餐饮的话题性并不是那么强。 当然，也有一些特色鲜明的餐饮营销能力很强的，比如谢霆锋的锋味。

主打办公餐饮和外卖餐饮的，会更适合做私域，首先在于这种性质的餐饮消费频次非常高，商家可以在某个特定时间段，在群聊或朋友圈发布信息引导消费者订餐。 比如上午十点半，消费者正好要为午 餐下单做决策，商家可以把今天上新的品类、餐饮环境的消杀、商家付出的努力成果等呈现给消费 者。 额外，还可以设计一套会员体系，用积分、储值等设计，增加消费者的粘性。 除非消费者的办公地点发生变动，否则大部分情况下还是会选择公司附近那几家餐饮店的。

企业在做私域的时候，还要考虑一个问题，即跟加盟商建立四种类型的信任。第一是 对生意的信任 ，要用数字说话，通过数据让加盟商信服这门生意是真的可以挣到钱且有持久性的；第二是 对产品的信任 ，产品的口味、质量、差异化等特点要持续与加盟商沟通，因为地域差异化很大；第三是 对数字的信任 ，加盟商和总部之间的账目往来，这些数字不能错；第四是加盟商 对总部政策的信任 。这就要求总部的指令不能朝令夕改，公信力建立起来，加盟商才会信任。

02

工具的使用，

“用对”比“用多”更重要

沈欣提到，在疫情之下，尤其是像上海封城数十天的情况下，生鲜、餐饮企业的压力都很大，而且未来一定会面临两大难题。

第一个难题在于 消费者流失 。无论是流失到竞争对手的消费圈里，还是消费者自己的消费降级等因素，商家都需要挽留消费者，提升已有消费者的复购。

第二个难题在于 加盟商的流失 。以广东省的连锁企业数据为例，90%的连锁企业是有加盟业态的，如果加盟商流失，只剩下部分直营门店，对于企业的损失亦是巨大的。疫情原因无法开门做生意，房租和人工却依然要付出，这种情况是必然导致部分加盟商流失的。

基于这两大难题，无论是挽留消费还是建立加盟商联系，企业都需要有一定的工具和流程，真正地去帮助解决难题。这时候，私域的价值就凸显出来了。

私域对生鲜、餐饮的门店运营赋能了两大价值。一是 增加用户黏性 ，举个例子，没有私域的时候，消费者的心态往往是觉得这家店不好，下次就不去了，有了私域之后，可以很方便地私信商家或在群聊里表达自己的不满或诉求。商家也可以通过私域，告知消费者比如说这批水果的成熟度没有那么高或是这批特点是偏酸，提醒注意。有了和消费者的互动之后，黏性就提升了。

二是 帮助门店进行赋能 。前面提到了，门店的租金和地域是已固定的，只有客流是变数。疫情下消费者线下购物的次数少了，生意自然就变差了。这时候，小程序、微商城等线上平台就为门店提供了更多的销售渠道。另外这些渠道还可以拓宽销售品类，比如说百果园以水果品类为主，线上可以增加米、肉、鸡蛋等品类，消费者通过线上预订，这些不占店里位置的商品可以通过自达配送的方式来到店里，增加了门店的收入和销售通道。

要实现这些，工具变得尤为重要。

目前主流的私域系统有两种，一是微信生态（也称单一链路生态），二是全链路生态。

大多数的生鲜、餐饮企业都是以非标商品为主的，这意味着电商原来的红利都不太能沾上。比如当下比较热门的淘宝、天猫、抖音、快手等直播或探店，眼下还不是一个明确可复制的模型。相比之下，基于小程序、社群的微信体系会更明确。另外，美团大众点评体系对生鲜、餐饮企业的影响也很深，美大体系和微信体系各占一半左右是目前的生鲜餐饮私域格局。

在企业体量小或品类单一的时候，建议重点投入企业微信和微信生态中就已经够用了。如果已经发展起来，那么可以考虑一些其他平台，兼顾微信生态和美大系统，可以达到更好的效果。梅总补充到，如果想要把体量继续扩大，就需要借助很多技术机构在研发的全域技术运营了，有足够体量去实现跨平台运作的时候，数字化运营不得不做。

当个人微信、微信群私域还在流行的时候，百果园就已经在布局数字化私域资产，但是个人微信的隐患较大，当时百果园已经开始尝试是否能有一个更好的工具去帮助品牌管理消费者，并产生强关联跟互动的关系。

随着企业微信的正式上线，百果园立即引入了这个工具，在使用的过程中，沈欣发现一个现象： 现在市场上能做私域的软件非常多，做私域缺的已经不是软件和工具，而是人。 有很多软件在发展中不断迭代增加新功能，追求人有我有，导致软件变身庞然大物，功能之间的限制、冲突或重叠等问题得不到解决，工具的使用反而变得复杂。

这时候压力就给到了使用私域软件的用户。一方面，要有数字化的意识和能力，也即用数字说话的纯理性能力；另一方面，做营销必须要有同理心，这是一个非常感性的能力。此外，还要在大量的数据上进行分析、设计、执行落地，这时候有的软件功能，就显得太溢出了。

因此，真正要回归的是怎么把工具利用好，营销体系、流程、组织团队如何去搭建，以及利用这些功能、人、体系如何形成一个完整的闭环。

无论体量大小、工具有无，都要首先定下目标，比如收益、活跃度、营业额等，其次就是考虑费用支出，包括人力、资源等。然后才是选择工具功能和营销方式。

03

如何做用户的精细化运营

以微信群为例，商家建立微信群，光是拉人不去运营是没有任何价值的，不持续维护关系等于白做。这就涉及到用户生命周期的问题，姚杨认为，用户生命周期至少分成三段，第一阶段是流量段，也即 拉新 ，核心就是通过一些策略、福利或者内容吸引，让新用户注册使用并形成首单。这个阶段就是一个漏斗模型，流量很多，但商家的瓢能接回来多少水到自己的缸里，就是拉新。

第二阶段是 留存 ，新客认知一个品牌、认知一个消费场景甚至是认知自己需求的过程中，不是一次就能达成的，这意味着并不是某个顾客完成了首单消费，就要以老客户的对待方式去运营。留存阶段的核心在于新客对于品牌的认知、对于自己消费需求以及消费场景的认知，这个认知确保了后续做复购的基础。一个企业或一个行业做久了之后，会对于这个行业有一定的经验沉淀和数字沉淀，商家可以通过自己的数据从这个顾客注册到真正流失的拐点，作为一张曲线亮出来。横轴为消费次数，纵轴为留存率或流失率，通过曲线图可以看出拐点在哪。

百果园曾经用这样的逻辑，分析出百果园的拐点发生在第四次，也就说是门店的服务、能力达到用户在四次后真正开始认知到百果园的差异性和百果园所提供的服务。有了这个数据支撑，就可以将数字化手段的结果和建议呈现给对应的经营体（即门店）。店长可以通过数据看到这个门店的用户资产在前四次以及四次以上，分别是什么特点的。然后基于企业微信，精准地把顾客筛选出来，进一步去做批量触达或私聊触达。

最后一个阶段，即 复购 阶段。消费四次之后，其实这个顾客已经相对对于你的品类，对你的品牌是有一定的认知了。在这个之后再去产生复购或是在这个阶段之后的流失，原因往往跟前面这个阶段不太一样。前面阶段可以用消费次数衡量，而复购阶段，可以以 rfm 模型去衡量。

首先是r值，用生鲜的逻辑来讲也即新鲜度。比如说，有的顾客最后一次的触达、消费已经是十天前了，有的顾客今天刚消费下单，那么今天刚消费的顾客新鲜度是更好的。十天前的顾客再去沟通，就很难打开话匣了。第二是频率，比如某位顾客一年消费15-20次水果，但是只在你的品牌里消费了3-5次，那么你的品牌就并不在他的主流区间，或是你的品类并没有覆盖到他的需求、你的触达或你的品牌定位并没有完全传达给他。第三是客单加毛利。毛利表现了顾客的类型和定位，而客单本身是可以作为一个盈利指标去看的。

精细化运营还有一个关键因素，在于人。

生鲜、餐饮连锁企业的总部肯定是有数字化能力的，但是门店的店长、导购能把有帮助的数据提交，总部才能做下一步的串联和工作指导，这也是企业微信所能带来的一个通路。以百果园为例，门店的店长和导购人数为6-7人，百果园以门店为单位去分析客户资产，并没有营造门店内的竞争状态。

在线上的社群里，主要负责人是店长，同时总部的客服也会加入群聊。店长要去运营好群聊，但注意在私域中尽量不要去承载客服的职能，服务职能、销售职能和客服只能三者要分开，如果一定要合并，销售职能和客服职能是建议合并的，但服务职能最好分开。

弯弓数字创始人梅波最后总结到，私域运营技术很重要，但技术不是全部，真正为工作赋能的才是实用的。数字化运营，本质上还是三分靠工具，七分靠运营，人很重要，技术只是让人的执行变得更有效率。

注：文/阿盐 | 彭pp，文章来源：私域流量观察，本文为作者独立观点，不代表圈量立场。